Por que não vendemos
projeto longo

Um contrato longo precisa parecer que vale o prazo dele. Essa necessidade, sozinha, explica quase tudo que dá errado.

O incentivo se inverte

Quando o pagamento acompanha o calendário, terminar cedo é prejuízo. Ninguém decide conscientemente enrolar, mas o diagnóstico ganha mais uma rodada de entrevistas, o relatório ganha mais um capítulo e a apresentação ganha mais dez slides. Tudo defensável, nada entregável.

Com valor fixo por semana e pagamento só depois da entrega, o incentivo aponta para o outro lado: quanto antes o documento estiver pronto e aprovado, melhor para os dois.

Quem paga assume o risco sozinho

No formato tradicional, a empresa paga mensalmente e descobre no fim se o material serve. Se não servir, a discussão é sobre expectativa, escopo e interpretação — e ninguém ganha esse tipo de conversa.

Cinco dias com cláusula de não cobrança colocam o risco do nosso lado. É a única forma honesta de vender prazo curto: apostando nele.

A empresa muda no meio

Nenhuma operação atravessa seis meses sem uma crise: pico de demanda, saída de alguém importante, troca de sistema. Quando isso acontece, o projeto de documentação é a primeira coisa a ser pausada — e projeto pausado raramente volta com a mesma energia. Uma semana cabe entre duas urgências.

O consultor vira parte da operação

Quem passa meses dentro da empresa começa a ser chamado para decidir coisas. Conhece as exceções melhor que a equipe e, no fim do contrato, leva embora metade do conhecimento que veio registrar. É exatamente o problema que o trabalho deveria resolver.

Quando dizemos que o formato não serve

Se a empresa precisa documentar uma área inteira para uma certificação com data marcada, ou se o pedido real é reformular o processo e não descrevê-lo, o sprint de uma semana não resolve. Dizemos isso na primeira conversa, mesmo perdendo a venda — e sugerimos o caminho que faria sentido, sem sermos nós a executá-lo.